苯丙酮尿癥不治療會怎樣
苯丙酮尿癥若不及時治療，可能導致智力障礙、癲癇發作、行為異常等嚴重后果。苯丙酮尿癥是一種常染色體隱性遺傳代謝病，由于苯丙氨酸羥化酶缺乏導致苯丙氨酸代謝障
中國是全球勞動人口最多的國家，勞動人口總數約8.8億，近年來勞動人口的年齡逐漸上升，對健康服務的需求增加，是一個不可逆轉的自然趨勢，互聯網醫療企業如果抓住了這個機遇，就相當于把握住了這個時代提供給互聯網醫療最大的的結構性機會。
雖然，目前還沒有人能夠預測新冠疫情何時結束，但對于互聯網醫療企業來說，這種非結構性的紅利是一次性和不可預期的（盡管它帶來的市場教育和普及的作用是長期性的），互聯網醫療企業真正要獲得大的發展，仍然要靠結構性的戰略拓展。
由于政策和市場結構的差異性極大，我們很難簡單的把中國互聯網醫療和美國的互聯網醫療市場進行直接的對比，但美國互聯網醫療發展的一些特點仍然值得我們注意。
拋開技術性因素不提，美國互聯網醫療最早確立的商業模式就是TO B模式的。例如，在很長一段時間里，Teladoc的商業模式都是B2B2C，即以B2B的方式為全球超過12000家客戶提供虛擬醫療服務，大部分客戶是企業主和醫療保險公司，通過B端客戶帶動付費會員的收入。
另一家企業Grand Rounds的商業模式也是從日常基礎疾病領域出發，旨在解決美國醫療支出的負擔，尤其是幫助企業減輕員工醫療支出負擔并提供更具可及性的服務，主要模式為B2B，服務的購買方主要為企業，并與130多家大型保險公司合作。
雖然2014年美國醫療改革后，更多的企業開始減少在員工醫療福利上的開支（而這通常被美國人視為薪酬的一部分），但這反而更激發了互聯網醫療企業的活力，因為其更完善的服務和更低的費用，被越來越多企業認為是傳統醫療福利的替代解決方案。
再回頭來看中國的互聯網醫療巨頭在企業健康服務領域的發展可能并不明顯。
在這個背景下，京東健康首次發布了其面向企業客戶的“企業健康戰略”及企業員工健康服務解決方案，整合“檢醫藥管險”能力，提供“健康管理”與“就醫診療”兩大服務產品體系。它是否能解決中國互聯網醫療企業長期在TO B健康服務市場的空白呢？
需要強調的是，互聯網醫療企業開拓企業服務領域，并不是因為TO C業務的市場空間日趨狹窄。相反，根據德勤此前的數據顯示，個人互聯網醫療的滲透率只有6%，遠遠到不了“飽和”。
但是，盡管有疫情的客觀助推，TO C業務的滲透率提升也依然是長期且相對比較緩慢的，而企業服務市場則完全相反——只要拿下一個京東這樣規模企業的健康服務訂單，就能同時為幾十萬人提供醫療健康管理服務。
所以，京東健康大力開拓TO B業務，并不是TO C空間有限，而是出于前瞻性的戰略考慮。
一方面，幾乎在所有的經濟體系內，支付方也就是買單者，都是進步的主要推動力和決定性力量。線上醫療也不例外。除了醫保支付外，另一個重要支付方或許就是企業主了。
另一方面，我國在員工健康管理和服務方面的理念、實踐都有很大的提升空間，但隨著2000年以后大量新生代創業企業逐漸進入成熟期，無論是從企業ESG角度還是出于為員工提供更具有吸引力的職場福利角度，企業的醫療健康服務需求都有待進一步被挖掘、被解決。
多年以前，筆者加入了一家當時國內頂級的美股上市公司，這家公司由于為員工提供各種豐富的福利而著稱，其中很重要的一點就是提供了一間醫務室，并且聘請了一名全科醫生提供full time的服務，據說診療床都是從德國原裝進口的……
但是，這恰好也是公司員工吐槽最多的一點，他們認為所謂全科醫生提供的服務非常的泛化和空洞，除了給感冒藥和建議多喝開水外，唯一有存在感的就是流感季給大家熬藥茶了，不久之后這個醫生就下崗了。
之后，公司繼續花大價錢購買了某民營醫療巨頭提供的企業服務，但除了以前的大叔醫生被換成了只有助理醫師資格證的漂亮小姐姐以外，唯一稍有價值的服務也就是提供一些醫院的綠色通道代掛號服務了，不過真正搶手的號源還是搶不到的。
那時候我們最羨慕的是外企的員工，他們的醫療服務非常具體而且實用，包括每年的腫瘤篩查、牙醫服務和心理咨詢服務，以及各種可以和家人共享的套餐，都讓人著實眼熱。
重提這些舊話，其實是想提出一個觀點——企業其實就是一個小社會，給員工提供健康服務，不可能靠在公司內建個醫院來實現。
那企業需要的是什么樣的服務呢？筆者認為應該搞定兩個場景：
首先是健康管理，對員工側來說，對應需要的是有效的、可長期化、能夠實時和適時干預的健康管理，以“治未病”的理念和企業內部的健康文化建設結合起來，能在日常身體狀態、飲食營養、慢病康復等方面，得到專業的醫療健康服務支持，進而形成一種更加關注健康的企業文化；
其次是醫療干預體系，從目前國內“看病難、看病貴”的實際情況出發，企業自然希望員工在獲取醫療服務上有更高的效率，能夠滿足比傳統醫療途徑而言更快捷、更方便的在線診療、專家問診、藥品獲取、防疫消殺、急救保障等“硬性”“剛性”的需求；
對于企業而言，花錢是需要計算投入、產出的。如果有多樣化的保險支付手段解決支付難題、數字化的管理工具解決投入產出困惑，企業大概要樂開花。
因此，京東健康數字健康事業部總經理林俊峰提出的——“通過數智化的技術與手段，為企業健康服務運營成本做減法，幫企業員工健康管理成效做乘法”，是前述三個子體系的底座和支撐，特別是大型企業，更需要數字化的管理手段來清晰地掌握員工的健康狀態、保持企業持續活力。
然而，目前中國互聯網企業的服務水準，可以做到么？
要讓員工得到又快、又全、又好的健康服務，互聯網醫療似乎是唯一可行的選擇。
中國企業的員工健康服務，處于什么狀況？
《2022企業員工健康調研報告》的調查顯示，目前，企業員工健康管理服務以能夠迅速完成、快速應答需求的形式為主，未形成與員工健康深層次綁定的長期服務；只能提供一般體檢項目、健康測評、健康教育服務的占比超過50%，而藥品供應（購藥）、極速線上問診、家庭醫生、專家會診等深層次需求仍未能得到較好地滿足。
同時，這份報告也顯示：心理咨詢、職業病防治、應急救援培訓等，是員工期待企業提供的健康管理服務，成為了企業員工的“新”剛需。
為什么中國的企業健康服務仍停留在單一服務上？筆者認為，這其中的主要因素并不是企業主的“摳門”選擇，而主要是此前的市場條件，并未真正有競爭力的服務商。
長期以來，中國的主流醫療市場、優質醫療資源都沉淀在公立醫療體系之中，而由于體制、資源等限制，或者說的通俗一點——在熱門醫院的醫生連門診的病人都看不過來的實際背景下，公立醫療機構基本不具備產生企業級醫療服務產品體系的能力。
而民營醫療雖有一定的資源，也有較為靈活的機制，但無論是口碑還是技術能力，也很難殺入這個市場并提供真正有競爭力的產品。
簡單說就是，不是企業不需要，而是市場上真的沒有這樣的產品體系。
而京東健康的入局，可以說十分完美的解決了以上所有的痛點。
首先，京東健康的能力，是拿京東集團“練手”后，經歷過真實場景打磨出來的，是由內而外自然生長的。
從最早的、樸素的“管好京東兄弟們的健康”的初心出發的京東健康，一直是京東集團醫療健康保障后備軍，為內部員工提供體檢、在線問診、急救培訓、健康福利購買等服務。這些服務為企業最重要的資產——“員工”提供了持續的保護和加持，除了傳遞京東的文化價值外，也不斷內化出更完善的服務。
無獨有偶，這種“先拿自己練手，再輸出能力”的方式，也是很多互聯網巨頭試圖加入這個賽道的標準路徑，例如亞馬遜在醫療領域推出的在線醫療服務——Amazon Care，這個業務的起點就來自于亞馬遜早期為自家的企業雇員提供的視頻問診和入家問診服務（這一點和京東健康很像），后續的發展，亞馬遜希望通過進入企業級醫療服務市場來推動自身在整個醫療領域的發展。
其次，京東健康快速成長，具有全產業鏈服務能力。
筆者了解到，京東健康的服務業務范圍，現已覆蓋醫療健康全產業鏈，醫療全流程、健康全場景。目前京東健康已經與90%以上的全球500強藥企達成合作，平臺上有多達45000名副主任醫師及以上級別的醫生入駐，還覆蓋了多達15000家醫院，分布在全國各地，確保用戶能夠就近很方便的得到就醫服務。
在服務C端用戶的過程中，京東健康在供應鏈、醫療服務、數智化技術等領域積累和沉淀了大量極具優勢的能力和資源。這些C端客戶的能力資源，為面向企業用戶的B端業務提供了成熟完備的技術支持，讓京東健康企業客戶的用戶們，如C端用戶一樣，能夠便捷的獲取到優質的產品和專業、貼心的服務。
而必須指出的是，京東健康的這種樂高積木式的模塊化能力，非常適配企業級市場的需求，可以根據不同企業的不同規劃而任意組合，同時，數字化手段作為技術底座，擁有更全景、靈活的資源聚合能力，從而針對性的解決企業面臨的員工健康管理痛點及問題，幫助企業進行健康管理數字化轉型、員工人效提升。
我們希望看到的是，京東健康能夠探索出一條成功的企業醫療服務路徑，讓這個領域成為互聯網醫療的新藍海。
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