甲亢眼睛腫脹怎么辦
甲亢眼睛腫脹可通過冷敷、人工淚液、抬高床頭、糖皮質激素治療、眼眶減壓手術等方式緩解。甲亢眼睛腫脹通常由甲狀腺相關眼病引起，表現為眼球突出、眼瞼水腫、結
醫院是一個好的商業模式嗎？在愛爾眼科身上，投資者的態度很分裂。
這種分裂貫穿于對商業模式的整體評價，比如重資產是投入壓力，也是資源壁壘，二選一是一種過于理想的狀態。
投資者有時候覺得一家公司融資太多，說明它的資金壓力太大了。有時候又覺得，如此多機構的熱錢支持，這家公司確實有自己長期的優勢。在愛爾眼科前段時間的定增消息下，這兩種觀點也反復交鋒。
常言道，四兩撥千斤，醫院或者說醫療服務行業要直接在投入產出方式上做到這種程度，很難。但商業模式的核心要素，卻必定有著極其強大的杠桿能力。對愛爾眼科來說，這些杠桿又是什么呢？
供需關系與結構差
10月26日晚，河北省醫用藥品器械集中采購中心發布《關于開展20種集采醫用耗材產品信息填報工作的通知》，采購品種包括了此前市場高度關注的角膜塑形用硬性透氣接觸鏡，也就是“OK鏡”。
于是，種植牙集采中傷通策醫療的一幕又在愛爾眼科身上上演。10月27日，愛爾眼科開盤大跌。
這很奇怪，國內獲得OK鏡產品注冊證的境內企業只有歐普康視、愛博醫療和天津視達佳，歐普康視開盤不到一小時20cm跳空跌停，愛博醫療因為OK鏡營收占比不到三成，所受影響較小。
愛爾眼科是OK鏡配鏡環節的執行者，強行說降價影響利潤可能短期是有影響的，但作為銷售者，愛爾眼科還有一個“以價換量”的預期。這一點在很早之前的投資者詢問中，愛爾眼科就回答過。
OK鏡的問題是鏡片很貴，但是檢查復查免費，從驗光到配鏡，中間存在大量需要專業醫療人員服務的環節，中間的利潤正是用來保障服務。價格下降直接影響的是歐普康視和愛博醫療的商業模式，愛爾眼科在OK鏡這個問題上，商業模式是針對這方面的“解決方案”。
況且，即使單從量的問題看，瑞銀預計，2025年角膜塑形鏡行業的滲透率可達3.4%，對應2021—2025年CAGR（年復合增長率）為22%。這個領域還遠遠沒有發揮中國制造業的長處，規模效應的釋放率偏低。而愛爾眼科致力于把量做大，覆蓋更多群體，在兌現商業回報的同時也履行社會價值。
OK鏡的問題也是一個窗口，眼科的業績都是患者剛需的體現，和創新藥、器械等不確定性高企的醫療相比，眼科的生意模式有著天然的優勢，無論是屈光、視光，還是白內障。所以即使有集采預期，愛爾眼科的價值厚度依然高于器械股。
供需是一種關系，它們之間存在結構差，這可能來自供應不足或者供需錯配。OK鏡集采是針對價與量問題的供需關系二次調節，而醫院本身其實就是醫療服務供需關系的調節者。更進一步地講，地域供給、醫療人員供給、多層次服務供給都涵蓋其中。這個差越小，醫院的收益才會越大。在醫療缺口高增的今天，任何縮減結構差的舉動長期來看，對醫院都是利好。
就像之前的人工晶體集采一樣，醫療服務范圍因此而擴大。愛爾眼科自身的擴張和醫療集采具備終局的一致性和協同性，都是把好的醫療服務帶給更多的患者，讓更多人受益。
真正關鍵的問題其實是醫院的治理能力，也就是讓不斷擴大的營收與現金流和利潤匹配，再和投入做平衡。
短期內，針對這次單一的集采事件，醫保的問題、量的問題都還沒有涉及，僅僅是一張表格而已。過度擔憂，大可不必。
增長空間的擴大與長期戰略
三季度業績發布時，眾多機構給予愛爾眼科的評價都是符合預期，這個預期放在現在的大環境中本來就是對優等生的期望，尤其是醫療服務行業，所以愛爾眼科的韌性受到了廣泛好評。
2022年前三個季度，愛爾眼科實現營收130.52億元，同比+12.55%；實現歸母凈利23.57億元，同比+17.65%；實現扣非歸母凈利25.04億元，同比+15.10%。
另外值得關注的是，前三季度對應費用率基本持平，凈利潤率創出新高，展現出愛爾眼科極強的控制力。
縱觀賽道，這種韌性幾乎無法復制。二季度時，生物醫藥行業被公募基金普遍減持，減倉幅度最多的10只個股中5個是生物醫藥股，但愛爾眼科卻被逆勢加倉。對愛爾眼科來說，資本市場的差異化表現和它的增長特色息息相關。
國家衛生健康委此前在新聞發布會上曾有介紹，預計“十四五”時期，60歲及以上老年人口總量將突破3億，占比將超過20%，進入中度老齡化階段。2035年左右，60歲及以上老年人口將突破4億，在總人口中的占比將超過30%，進入重度老齡化階段。
1962年-1975年，中國迎來出生潮。而今，在一個物質生活水平提高、健康意識蓬勃發展的時代，這群人邁進了60歲的門檻，開始成為眼科的潛在對象。
同時，面對8-18歲年齡段接近1億的新近視人群，整個眼科服務的滲透能力也大大不足。
愛爾眼科在不斷地為這些需求提供資源、創造供給，從醫院下沉到縣級的基層消費，到醫療服務人員的隊伍。
在9月的定增中，愛爾眼科吸引了大批國內外知名機構。這些機構青睞的不是一時的利潤，是愛爾眼科在未來數年內的增長。“并購基金+合伙人”模式，打破了民營連鎖醫院擴張過程中人才和資金的制約，長期來看，可以做到需求在哪里爆發，供給就往哪里走。
中國醫院協會民營醫院分會副秘書長陳林海認為，民營醫院做利潤，最重要的還是內部的管理，“還是這幫人，還是做這件事情，資金進來緩解了壓力，又帶來很多產業資源。從集團層面上集約化管理降低系統成本，利潤就出來了，同時植入一些優勢學科進去，就把醫院帶動起來了”。
所以，在一個有利的環境中，頭部的醫院要發展得好，本質上依然是個內部問題。茍我不弱，天下無強兵；茍我術周，天下無險地。做到“我不弱”和“我術周”，是從向外求到向內求的轉變，這是愛爾眼科的答案。
從前驅，到后驅
成長有三種，爆發成長、加速成長和穩定成長，對應著企業發展的不同階段。愛爾眼科成立已20周年，上市十多年，在指標上已經邁入穩定成長的行列，但這不意味著它沒有改變。
2022年1月底，愛爾眼科集團董事長陳邦給全體員工的內部信流出，其中宣布愛爾眼科立即開啟“全面自我革新、積極擁抱社會監督”的戰略行動。
愛爾眼科一直是一家對外態度非常開放的企業，比如“全國愛爾眼科醫院投資者接待日”，10月30日即將開啟第四屆。還有鼓勵投資者作為檢查者去“微服私訪”的服務體驗官，今年7月辦完了第三期。開放檢查需要比內部自查更多的底氣，也能收獲更多有意義的信息。
成熟的醫院商業模式中，利潤一定是可控的，而醫療服務質量是必須控制的。對醫療質量的評分、特發事件的處理等信息，可能要高于就診量、住院量這樣的經營數據，最底層才是財務數據。對愛爾眼科這樣一個成熟的醫院品牌來說，慕名而來的患者越來越多，加入的醫生越來越多，是對管理的挑戰。
供給可以通過資本擴大，但效率和管理能力很難只用資本提高。這就是驅動力的不同，前驅是市場，是拉力，后驅是核心競爭力，是自我革新的推力，這些是專業能力的一部分。
一個可能略顯夸張的表述是，要不是愛爾眼科，市場也不知道眼科連鎖可以做到這種程度。要不是通策醫療，牙科醫院的全國擴張前景也很少會有人去考慮。
市場選擇相信這些公司，首先因為“利他”原本就是這個世界上最偉大的商業模式，醫院為他人提供不可替代的價值，在不斷更新的市場需求里獲得源源不斷的選擇。
但更重要的是，在同類或者近似選手中，愛爾眼科的格局足夠大，經營理念又充滿理性的克制。
接下來，愛爾眼科一邊繼續下沉縣域，一邊打造世界級和國家區域級的眼科中心，最終將種種優勢綜合，打造完整生態鏈。
同時，又像愛爾眼科創始人陳邦說的：“醫療絕對不能利益至上，不能本末倒置。”未來十年，愛爾眼科將為科研創新和醫療扶貧投入百億，繼續講述一個醫院老兵，對商業和社會的理解。
志之所趨，無遠勿屆，窮山距海，不能限也。志之所向，無堅不入，銳兵精甲，不能御也。
這種堅定不移的精神，才是這個充滿不確定性的時代里，最核心的資產。
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