排卵期是什么時候開始算
排卵期通常從月經周期的第10天開始計算，持續5-6天。排卵期的具體時間與月經周期長短有關，若月經周期規律為28天，排卵日多在下次月經前14天左右，排卵期則為排卵日前5
一些管理者開始了解互聯網能夠顛覆舊的商業模式，但是很少人承認在不久的將來，互聯網將徹底改寫我們從前的管理模式——著名戰略學家 加里?哈默
1869，達爾文《物種起源》第五版：為了生存而拼搏期間，這些物品因在構造、體格或者天資方面具有優勢，而得以生存下來。稱之為自然選擇，適者生存。
今天成功的傳統企業，都是昨天創造了今天的輝煌。在眾多普普通通的企業中脫穎而出，靠的是機遇、智慧、努力和創新。不論如何能夠在眾多的競爭對手中脫穎而出，肯定屬于“異類”。
但是，如果昨天的“異類”遇到互聯網化的浪潮時，成為今天“中規中矩”的企業，創新就會停止，增長的曲線也將趨于平緩。我們熟知的一些并非傳統企業、或者是高科技企業，因為停止了創新，其結局讓人匪夷所思，昨天還出現在MBA的創新案例中，今天已經重組、收購、裁員或者被賣來賣去；
我們似乎還記得昨天春風得意的模式和經驗，到今天被無情否決、一一迭代作廢，這是一個多么痛苦的事情；曾經，我們中的很多人，人生第一部手機叫做諾基亞。曾經有一個手機時代屬于諾基亞。一如強大的諾基亞也逃脫不了企業興亡成敗的歷史周期律。
問題是一大批諾基亞化的企業是不是會光臨在你的頭上，尤其是那些睡在企業功績本上，自以為高枕無憂的企業。所以，這一章節主要講述在PC互聯網被洗劫的你，如何在移動互聯網中的“互聯網+”劫后余生、涅槃重生。
從工業時代到生物進化時代
地球到了白堊紀，恐龍迎來了自己的黃金時代。強大的恐龍幾乎喪失了對手，族群內部植食性恐龍與肉食性恐龍的競爭成了世界上最激烈的斗爭。
為了擊敗對方，恐龍家族的成員開始各顯神通。霸王龍進化出可以刺穿頭骨的巨大牙齒；甲龍的背上長滿了對付這些牙齒的骨片；開角龍和冥河龍頭上的長角和骨塊令食肉恐龍無從下口；似鳥龍疾走如飛，很難落到敵人嘴里；副櫛龍真正具備了咀嚼能力，連剛剛出現的有花植物也成了它們的食物。
恐龍統治著白堊紀的陸地，而這時候的天空和大海也并不寂寞。巨大的翼龍翱翔于天空，成為整個天空的掌管者，重返海里的爬行動物，則得到了前所未有的發展，它們或進化出超長的脖子，或進化出巨大的身體，橫行于廣闊的海洋，幾乎將海洋變成了自己的私人領域。
我們的傳統企業又何嘗不是如此，大大小小的企業占據了整個地球，這次面臨的也是一次超大型的環境聚變。從工業時代變化到移動互聯網時代。
工業時代，類似于機械模型——機械模型是以人為零件，構建一個獨立于人之外的、可以獨立運轉的客體，它的目標就是基業常青、永續經營。移動互聯網時代，類似于生物模型，需要快速進化和適應新的環境，特別是應對高度的不確定性。
高度不確定性帶來的環境瞬變
互聯網另外一些巨大的特征就是變化與不確定性——互聯網時代，給予我們未來的，唯一確定的是不確定性。
在發現澳大利亞的黑天鵝之前，歐洲人認為天鵝都是白色的，“黑天鵝”曾經是他們言談和寫作中的慣用語，用來指不可能存在的事物。但當第一只黑天鵝出現時，這個不可動搖的信念崩潰了。黑天鵝的存在，預示不可預測的重大稀有事件，它們常常帶來意料之外的重大沖擊，但人們總是視而不見，總習慣于以自己有限的生活經驗和不堪一擊的信念來解釋它們，最終被現實擊潰。
地球上的領導者們，龐大的恐龍，已經消失了很多年。究竟是什么原因，并非我們討論的問題。但是戰略大師卻對傳統企業的消失有論斷，加里?哈默所言：如果經典的商業模式突然導致了公司死亡，唯一的可能就是環境本身發生巨變。
未來幾十年，你的傳統企業必將面臨前所未有的挑戰。
正如聚焦在信息技術研究與咨詢的高德納公司總結說：變化的屬性也在發生變化，因為信息流動和控制變得混亂不堪，流動不再是自上而下的，而是在所有時間朝著所有方向的流動。變化不再是一個事件，而是生存的穩定狀態；變化不是偶爾發生，而是隨時在發生；大量的研究可以證明，因為不確定性和變化的存在，保持競爭優勢的時間變短了，這不僅僅發生在科技領域，而是遍布所有的產業。
在變化的結構中，唯一經受得住考驗的真理就是進化論。面對挑戰，尼采說了一句非常經典的話：殺不死我的，只會讓我更堅強。
暢銷書《黑天鵝》的作者、杰出思想家塔勒布將《反脆弱》一書視為畢生杰作，繼“黑天鵝”之后，塔勒布大膽提出并定義了“反脆弱”一詞，掀起一場社會思想的重大革命，——脆弱的事物，例如大銀行和股市，在壓力下會崩潰。既然黑天鵝事件無法避免，那就想辦法從中獲取最大利益！
但是，塔勒布認為：世界上存在一類事物，它們不僅能對抗壓力，而且能從不可預測的和不受歡迎的刺激因素中成長、堅強和獲利。那就是在移動互聯網時代的你和你的企業！
殺不死的，就會更強大——這就是進化轉型的力量。
顛覆、被顛覆和自我顛覆
我們見證了一輪輪的顛覆在產生，亞馬遜挑戰了傳統書店，數碼相機代替了膠卷行業，從互聯網業對紙媒的經典顛覆性創新來看，其實底層的需求——新聞與閱讀是存在的，正如人類對交通的需求是亙古不變的，但是汽車代替了馬車，飛機分流了火車，移動互聯網攜帶更高效率、更高活力的技術力量，改變了滿足各種需求的方式，于是從底層改變了傳統產業的格局。
對于傳統企業來說，移動互聯網時代變化莫測，企業成長周期縮短，環境劇烈變動。顛覆與被顛覆正在隨時上演。
互聯網基因的年輕企業對傳統產業虎視眈眈，渴望打破傳統行業與互聯網行業的邊界，沖破傳統產業的壁壘，成為馬化騰、馬云、王興等互聯網的英雄，成為傳統產業的顛覆者。
傳統產業的老大們，帶著昔日的成功，眼睜睜地看著移動互聯網技術、全新的思維重構以及小鮮肉小蘿莉等新生力量，逼近產業的邊界，殺入傳統企業的市場，才不得不思考如何避免“被顛覆”。
戰爭的形勢越來越緊迫，槍聲、炮聲好像就在家門口響起，不轉型——等死，轉型——又貌似找死，所有有轉型欲望的企業都陷入無比糾結的困境——如何適用移動互聯網時代的變革，采取必要的措施、適當的節奏和斬釘截鐵地轉型；如何處理傳統業務與轉型業務之間的競爭關系；在互聯網業務逐步成型，快速或者慢慢吞噬傳統業務份額的時候，傳統企業的老大們是否有勇氣自我顛覆、壯士斷腕？
如同哈佛克里斯坦森教授在“顛覆性創新理論”中所描述的當前傳統產業的困境一樣，創新者窘境出現——做對了所有的事情就是最大的錯誤。如同當年的柯達，設立了一個單獨的部門研發價格低廉相機之后，繼而又并入公司組織架構，喪失了一次自我顛覆的機會。
讓傳統企業去接受移動互聯網時代新的競爭環境并非易事，糾結之處就是在于在自我顛覆的過程中可能會干掉自己安穩的傳統業務。自我顛覆是極其困難的，或許從你啟動互聯網化業務的那一刻開始，就是你每天煎熬的開始，你將時刻面臨著傳統業務與新興業務的矛盾，資源分配矛盾，對互聯網化業務成長性的質疑。
但是正如孫中山所說：天下大勢，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。我們所要做的，進攻是最好的防守——在別人顛覆自己之前，最好的方式就是自我顛覆，自己發展出能夠顛覆自己的產品，占領移動互聯網企業占領你的市場。否則，不去占領，就會被其他人占領。
這就是對傳統企業最大的挑戰——在被移動互聯網顛覆之前的自我顛覆，不僅僅是發展轉型互聯網化的問題，更重要的是要克服自身資源、流程和成功的優勢，在變革之路上，這統統成了變革的攔路虎。
解決了這一切，就輪到你去反制去顛覆別人了！
向死而生、進化適應的企業文化
鐵匠在啤酒中嘆息他們沒有能力在鐵路時代賣他們的馬蹄，但是這并不會使他們的馬蹄更受歡迎，鐵匠必須要學會自動化，也就是要面對現實——科幻作家 柯瑞?羅特伯
柯達破產、諾基亞沉沒、摩托羅拉被收購、移動運營商收到微信攻擊，汽車巨頭被特斯拉一腳踩進來，這些傳統汽車巨頭一直都在保持強大的規模、以及整個產業鏈的整合，建立了極其高度的壁壘，沒有一定的資金、沒有一定的技術，其他的公司能難插足。
恐龍的好日子估計有些難受了，因為天氣環境變化了。在很多時候，對于傳統企業這只大恐龍來說，這場變革可能不僅僅是產品創新那么簡單，而且之前它們所熟悉的品牌與消費者之間的關系也正在被重塑、管理的基礎假設被破壞，創新的體系發生重大變化。
這意味著，未來當我們再聽聞某個恐龍倒下的時候，原因可能不再限于經濟危機，而可能是互聯網導致環境本身發生了巨變，新的競爭對手趁機出現。面對變化，大大小小的恐龍們是主動適應變化，還是沉浸在曾經成功的功勞薄上猶豫不決；是主動急性重組，還是享受被動重組的痛苦？
我們似乎還記得昨天的柯達作為膠片影像業的巨頭滿面春風，但鮮為人知的是，它還是數碼相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，卻被柯達束之高閣了。為什么？
任何企業的文化、價值觀、管理體系應該和一個時代的經濟、環境呼應。當互聯網的眾籌眾包、大眾參與、SOLOMO等模式層出不窮，互聯網的文化趨于開放、透明、平等、民主、自由、共享的時候，傳統企業的文化卻是高度嚴謹、嚴格、紀律、等級、可預測性，外部文化需求的變化和企業內部文化的固守格格不入、肅然對立，一個企業如何不走上沒落。
進化與變異
什么是自我顛覆——被自己線上業務干掉總比被別人干掉好吧，被自己的產品更新業務總比被別人的產品替代掉好吧。
Intel公司的CEO格魯夫在被別人裁掉之前，首先裁掉了內存業務；在AMD公司發起低價CPU之前，首先發起了奔騰低價CPU芯片；在互聯網新興企業干掉你之前，你先自己進攻自己的線下市場——自己的線上業務干掉自己的線下業務，總比被別人干掉心里舒坦欣慰一些。唯有偏執狂才能生存，唯有自我顛覆才能生存。
什么是不斷進化——正如美國作家尼古拉斯?卡爾所說：由于技術的可復制性，任何專有技術最終都將演化為基礎性技術，即所有企業都可以共享的技術，一旦一項技術成為了基礎性技術，它便無法再為企業帶來競爭優勢。
當七字訣不存在的時候，七字訣就是顛覆，小米就是重構；當所有賣手機的都學會了七字訣之后，大家都沒有優勢了，那么必須又要重新顛覆，今天的優勢可能到明天就已經是競爭的基本條件，這就是進化——不斷的顛覆和創新，就是進化。
進化需要自我調整適應力。在經歷持續失敗的情況下才能有變革的能力。很多CEO總是在危急關頭，表現出力挽狂瀾的領軍人物。似乎所有的危機、所有的危險、所有的虧損都是彗星撞地球突然襲來。但是卻沒有意識到《第五項修煉》所說的：今天的結果來源于昨天的方案。
所有力挽狂瀾光環的背后，殊不知，都是血淋淋、極其慘痛的代價，多是因為未能及時采取措施造成的。
傳統企業的“互聯網+”應該具備一種勇氣，叫自我顛覆；傳統企業更應該建立一種互聯網化的文化，叫不斷進化適應。你的企業面對互聯網的大趨勢，應該像鯊魚見到血、你見到美女之后的自然反應——具備自我調整的適應力，把變革和創新變成連續性的、組織固有的、滲透到文化的、融進骨髓的能力。
當面臨互聯網超乎想象速度的發展變化，傳統企業最好能夠自動的、持續的、自發的、條件發射適用以及自我調整。
移動互聯網的環境天天都在變，你又不可能天天力挽狂瀾！誰又愿意經常做外科手術式或者休克式的變革、天天受傷呢？最最為難的，卻是自我顛覆和不斷進化的勇氣。
所要顛覆的，并非一個價碼標簽，并非一個門店的互聯網化，并非在門店用一個wifi掃描二維碼這些有形的東西，而是顛覆自我，顛覆過去20年賴以成功的生意模式。難度更大的是文化變革——徹底更新人的觀念、思維習慣、做事方法這些更加隱秘復雜、但影響更為深遠的東西。
船大難掉頭，讓如此龐大的一個恐龍，開展一場自上而下的變革，而非自下而上。從歷史的經驗看，自上而下的變革，在無數的妥協與平衡中，往往容易流于“改良”而非真正的變革。
移動互聯網重構傳統產業的變革和“互聯網+”，的確需要文化和勇氣，畢竟是自我顛覆、不斷進化。
在移動互聯網時代，您是否依然固守著傳統規則，讓傳統的精確性、系統性、不變性控制著你的公司，而喪失了變異的可能——這種變異對傳統企業的轉型至關重要，如果沒有變異，就沒有進化，昨天的恐龍就會被明天的人類所代替；如果一個傳統企業已經不能培育和開發存在每一個公司內部的潛在變異，移動互聯網時代就會離你而去。
變化與挑戰
《反脆弱》一書中指出：驗證你是否活著的最好方式，就是查驗你是否喜歡變化。換句話說，如果在互聯網時代你不喜歡變化，活著，也就相當于死了。
未來的行業，正如《連線》雜志主編、《創客》作者所指出的：未來的制造業，傳統行業，各行各業都是互聯網行業，不存在與互聯網無關的行業，因此互聯網業就自動“消失”了。
而這種轉型，卻是所有傳統行業所必須要經歷的變化和陣痛。我們應該感受到管理大師哈默的判斷和預測，移動互聯網時代，你的公司將面臨極為艱巨、必須陣痛、全身都痛的挑戰：
——從戰略上的自我顛覆。無論大小，各類組織戰略調整的步伐都將大幅加速。你的速度過慢，或許就會被后面追上來的熊吃掉，而一直和你在戰場上廝殺的小伙伴僅僅需要超過你即可。這個不是你我能決定的，不是產業能決定的，而是生產力決定生產關系，互聯網就代表一種生產力。
——從思維上的自我顛覆。如果讓變革和創新，成為每一個人、從高層到基層、從頂端到金字塔的底部、從管理到一線的工作，而且365天無休，那么你的企業轉型也將成功了一少半。讓每一個人成為變革和創新的元素，這也不是你我能決定的，因為信息不對稱已經接近消亡，你知道產業環境，基層一樣知道；你不知道的，市場一線也知道——他比金字塔的頂端更了解消費者。
——從管理理念的自我顛覆。傳統管理的模式深刻地體現了對員工的不信任——認為是懶惰、不負責任、需要X管理的；傳統管理強調控制，講究自上而下的制裁。但是互聯網時代如此看重員工，看重人與人的節點信任關系，在管理學上尚未有過——你的員工已經遠遠不是泰勒所見到的生產線零件和工人，而是能直接了解消費者快速變化的需求、能夠實時應變快速的變化、能夠產生變革和創新原動力的最大能量。
在這個環境中，因為互聯網已經推動信息，能夠讓每一個人、每一個節點之間流動，員工大規模的吸收到的信息甚至比金字塔的頂端還多，能夠聽到的“一線炮火聲音”比中層還要清晰。新的管理理念中，冒險會得到鼓勵，員工可以自由意見，創新自下而上的產生，信息傳播導致信任成為主要的管理文化。
——從管理體系上的自我顛覆。無論是組織區域扁平化，企業文化管理創新和冒險，還是流程管理更加敏捷快速，激勵的驅動要素發生變化。從激勵機制上來看，為員工創造愿意全新投入的工作環境，從而激發員工發掘自己的最大潛能。員工積極工作的驅動力已經不是工資的概念，多發點錢無法激發他們的積極性，而是以挑戰、責任、期望為主題的驅動力要素。
——從管理控制上的自我顛覆。傳統企業的管理為確保效率，高度強調執行力，要求確保員工高度順從，講究“不問理由的執行”，但是往往犧牲了創造性、探索性和靈活性，而這恰恰是互聯網時代最需要的屬性。缺少靈活，將缺少對高度不確定性的適應性；缺少紀律，將缺少對指令的執行——互聯網時代的管理，會在創新、靈活和紀律之間尋找到一個平衡點，未來的管理體系會越來越依靠節點與節點所組成的社群，越來越少的依靠自上而下的監督和控制；依靠協同、協作的互聯網工具，放松規則和約束的力量，越來越多的發展為員工的自我約束、自我管理和自我發展的自組織，企業將成為承載這一組織的資源性平臺。
有序和混沌
移動互聯網時代，外部的變化極快，而內部生態是不均衡的，是不斷進化的，進化的方向就是混沌——正如凱文?凱利所說：均衡，即死亡。生態稱之為混沌狀態，那么一定是動態的生態、非均衡的、斷續非線性的均衡——唯有生態才生生不息。
迪士尼的伯特先生進入皮克斯的理由就是打破均衡——皮克斯唯一害怕的就是變得沾沾自喜，那么就需要新的成員，打破均衡。伯特先生認為：被邀請就是為了引發一些變革，曾經多次為突破而熱血沸騰，這一次因此被聘用。
有時混沌或許無序，是對平衡的打破、對線性標準的偏離，會造成一定的損失——比如對利益格局的調整、對灰度的容忍、對資源的冗余。
但是追求靜態平衡、追求線性均衡、追求秩序性的傳統企業，會意識不到，這種混沌是足以創造新的價值的混沌和無序——因為保持均衡，面對著變化無序的移動互聯網時代環境而言，會剔除、切斷和放棄所有影響平衡的變異，無論好壞取向、無論價值高低，直到進入凱文?凱利所形容的均衡即死亡的狀態。
固守與成長
美國心理學家羅爾?德韋克在《心理定向與成功》中專門介紹了固定型思維定向和成長型思維定向，企業也同樣如此。
如果你的企業具有固定型思維定向，就會極力地自我保護，不愿意承認錯誤，不愿意改進，不愿意冒險；看到新的商業計劃首先就是否決，面向的是失敗；固定型思維導向會將移動互聯網轉型的機會大門緊緊關閉。
在互聯網時代，對于很多傳統企業來說，商業機會幾乎都是平等的、透明的、開放的，但是為什么有些企業能順勢崛起，而很多巨大的商業帝國衰落隕落——有眾多的原因，重要的是思維的定式以及對環境的長期麻木——傳統企業也如此，多年輝煌的溫床讓創新的神經已經退化，對于新興互聯網帶來的消費習慣、生活方式、競爭格局毫無覺知；積極學習和進取之心銳減；對未來趨勢的正確判斷力已經減弱，
而成長型思維定向，致力于自我改進、勇于冒險，對未來充滿好奇，形成更為開放、更為接受外界的新生思想；總是愿意探索并開拓一個新的市場。成長型思維定向會面向移動互聯網的轉型試圖去創造N種機會和可能——在這個瞬變的世界里面，在這個波浪式創新層疊出現的時代，最重要的并非你在某一時、某一刻、某一城、某一地的暫時領先，而是整個成長型的思維方向，這才構成了傳統企業轉型成長長期的進化優勢。。
創新型的企業家精神就是如此，發現一般人無法發現的機會，建立一種新型的模式，以窮盡探索、不斷試錯的精神，去在移動互聯網的大潮中追逐和開辟新的市場。
勇敢的領導者們都應該明白，在轉型時期，或許轉型難以看到即時的效益，或許成本高于短期的收益，無論艱難還是逆境，都不足以成為臨陣脫逃的的理由，相反，絕不膽怯，才是獲得新的增長、發現新的業務模式以及獲得新的成功的重大機遇。轉型的逆境，足以組織斷糧得更為強大、更為勇猛。
自我顛覆、進化適應的文化勇氣，以《心理定向與成功》中的名言為結尾：一旦明確了方向，認清了道路，何懼天高路遠！
本文作者王吉斌／彭盾，王吉斌微信號：wangdapang888；億歐網專欄作者；文章節選自《互聯網＋：傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型》，億歐網獨家首發；轉載文章請務必注明作者和“來源：億歐網”；文章內容系作者個人觀點，不代表億歐網對此觀點贊同或支持。
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